Adrián Anacleto, CEO y fundador de Epidata. 

La política, la economía y, en general, las ciencias con impacto social han sido áreas que históricamente interpelaron al individuo y a la comunidad; de un modo claro, este tipo de disciplinas estaban (y están) presentes en nuestro día a día y actividades cotidianas. Muy distinta ha sido la contemplación de la matemática, la física o las así denominadas ciencias exactas, mucho más “distantes” e intangibles y, por lo tanto, alejadas de la realidad. Sin embargo, en una época marcada por la Cuarta Revolución Industrial, la cuestión del software pasó a ser crucial y a interpelar directamente a la sociedad; el futuro del mundo es digital. En su ensayo «No Silver Bullet», Brooks (1975) identifica los cuatro problemas esenciales del software: complejidad, conformidad, maleabilidad e invisibilidad. Su argumento es que el software es visto como algo capaz de adaptarse a cualquier circunstancia o entorno; como algo fácil de ejecutar, donde añadir un «botoncito» en una aplicación es mucho más fácil que construir un nuevo piso en un edificio (¿quién pediría esto último?). Esta percepción produce confusiones y afirmaciones osadas incluso en las mentes más agudas. Pero es importante tener en cuenta, parafraseando a Brooks, que el software no está incrustado en el espacio.

Lo cierto es que desarrollar software no es para cualquiera y, a diferencia de lo que algunos suelen comentar, no todas las empresas son de software.

¿Todas las compañías pueden y deben ser compañías de software? Para el ex CEO de General Electric, Jeff Immelt, la respuesta es afirmativa (Twentyman, 2015). No sólo eso, el ejecutivo también ha afirmado que todos los millennials, sin importar su área de especialidad, deben aprender a programar. Este tipo de afirmaciones, atractivas en entrevistas y redes sociales, generan la impresión de que ser una empresa de software es algo fácil y adecuado para todos. Nada más alejado de la realidad. ¿Se imaginan a un as de los recursos humanos o a un líder capaz de motivar a un equipo en las circunstancias más adversas, sujeto sólo a la escritura de una línea de código? Si Flannery O’Connor fuera millennial, ¿la pondríamos a desarrollar software? En este caso, ¿qué pasaría con su contribución a la literatura?

Para ser una empresa de software hay que nacer empresa de software. Lo digital, la innovación y la tecnología son nuestra esencia, el aire que respiramos todos los días. Los programadores son el centro de nuestro negocio, y generar soluciones disruptivas es el motor que nos mueve hacia adelante. Estos procesos no son simples ni rápidos: son de largo aliento y demandan esfuerzos a tiempo completo. Es imposible que podamos hacer aviones u hospitales durante el día y sistemas informáticos disruptivos durante la noche; claro, a menos que, además de ser una empresa de software, seamos el Batman de la transformación digital tanto de día como de noche.

Como mencioné anteriormente, la construcción de software tiene problemas esenciales, identificados por el ingeniero de software y científico de la computación Fred Brooks en su ensayo “No Silver Bullet” (1975), cuando se comenzaba a descubrir que hacer software era mucho, pero mucho, más complejo, que hacer hardware. Esta complejidad hizo (y hace) que la industria del software sea apasionante, con incógnitas tan grandes y tan difíciles de resolver como la de construir la siguiente gran innovación en salud (algo que seguramente esté desvelando a Immelt). 

Ahora bien, tratemos un paralelo con la demostración por el absurdo, digamos que toda empresa es una empresa de software. Pensemos ahora en los diferenciales estratégicos de una compañía, aquellos que son el motor de la palanca competitiva según lo definió Porter en Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. ¿Qué pasaría con las compañías en general?, ¿serían diferentes o “más iguales” a partir de esto?, ¿qué diferencia a las empresas si todas son empresas de “software”?, ¿cómo garantiza esto mantenernos innovadores? Si todos somos buenos, ninguno lo es. Si todos somos lo mismo, ¿cómo nos especializamos en aquellos procesos y estructuras que hacen al desarrollo?

Hoy por hoy el motor del mundo es digital. Decimos esto en términos de que estamos viviendo la Cuarta Revolución Industrial, cuyo centro es la tecnología en donde el software es la piedra angular para transformar negocios tradicionales en innovadores, y también para mantener a flote organizaciones en el mercado; es un diferencial que no todos pueden desarrollar. Esto es algo importante a considerar, más aún si tenemos en cuenta lo que se conoce como la Ley de Martec, que afirma que las tecnologías se transforman de forma exponencial mientras que las organizaciones lo hacen de manera logarítmica. Vale decir que unas van en naves espaciales y las otras apenas por escalera (a menos, claro está, que una cuente con el e-batimóvil). Cada dieciocho meses tenemos una micro disrupción nacida en Silicon Valley que da forma a las prioridades de quienes somos actores de la industria en los próximos cinco años. Tengamos en cuenta que no estamos considerando, en este análisis, a otros centros de innovación como los de Israel, Japón o Alemania. Ayer era Inteligencia Artificial, hoy es Deep Learning y mañana será, posiblemente, Self-Supervised Learning y otras tantas innovaciones más. Inyectar innovación es complejo, pero es la única forma de acortar esta brecha y evitar que competidores emergentes se conviertan en amenazas directas. 

Source: Crespo, B. (2017). "Digital Transformation: A Concept Born of Fear".Fuente:  Crespo, B. (2017). “Digital Transformation: A Concept Born of Fear”.

Citando al premio Nobel, Bernard Shaw:

Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana, e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas”.

De igual manera, la verdadera innovación sólo puede ser co-creada entre las empresas y los agentes experimentados externos, obteniendo lo mejor de cada uno para generar una fórmula que se ajuste a las necesidades de cada compañía y de la situación puntual.

En un mundo cada vez más digital, proceso que se aceleró con la última pandemia, es lógico que cada vez haya más perspectivas sobre el desarrollo de software, ya que de alguna manera, al igual que la política y la economía, esto pasó a ser un tema transversal. Es decir, pasó a ser algo que tiene una implicancia directa en nuestro día a día y que, de cierto modo, nos “atraviesa”. Pero una cosa es evolucionar, como empresa o agente, y empezar a acercarse a las nuevas tecnologías y adquirir las innovaciones que otros crearon, mientras que algo muy distinto es ser el creador de esas innovaciones: zapatero, a tus zapatos.

Consulte el siguiente caso de éxito de co-innovación: Automatización: cómo lograr una reducción significativa en los tiempos de ejecución de los procesos”.

Referencias bibliográficas

Brooks Jr., F. P. (1975). “No Silver Bullet” en The Mythical Man-Month : Essays on Software Engineering. Pearson Education.

Crespo, B. (2017). “Digital Transformation: A Concept Born of Fear”. Insights: Knowledge-driven content. https://www.ie.edu/insights/articles/digital-transformation-concept-born-of-fear/ 

Poter, M. E. [1980] (2004). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free press.

Twentyman, J. (2015). “GE shows why every company needs to be a software company”. I – Global Intelligence for Digital Leaders. https://i-cio.com/innovation/internet-of-things/item/ge-shows-why-every-company-needs-to-be-software-company